REDPOINT ist Spezialist für die Optimierung und die Transformation komplexer Wertschöpfungsprozesse (auch Supply Chains oder Value Chains). Auf Basis unserer ganzheitlichen Lösungskompetenz und unserer Best-Practice-Methoden gestalten wir mit Ihnen exzellente Wertschöpfungsketten von der Produktidee bis zum Kunden im Prozess der digitalen Transformation. REDPOINT steht dabei für herausragende fachliche und soziale Kompetenz, Kreativität, absolute Integrität und Begeisterung.

Veränderung kann auch Spaß machen!

Strategie

Um in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld zu bestehen, müssen Unternehmen regelmäßig ihre Strategien und Geschäftsmodelle überprüfen.

"Die Strategie ist eine Ökonomie der Kräfte."
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz,
preußischer General,
Heeresreformer und Militärtheoretiker

Insbesondere die digitale Transformation eröffnet ein neues Spielfeld mit nahezu unbegrenzten Möglichkeiten. Letztlich werden aber nur relativ wenige Strategieelemente oder Enabler echte und nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzeugen. Entscheidend wird für Sie sein, die richtigen Prioritäten zu setzen und Ihre begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen optimal einzusetzen.

Gemeinsam mit Ihnen finden wir Antworten auf zentrale strategische Fragen entlang der Wertschöpfungskette, beispielsweise:

  • Welche Faktoren beeinflussen langfristig unseren Geschäftserfolg?
  • Wie können wir neue strategische Wettbewerbsvorteile über die Wertschöpfungskette oder die Supply Chain aufbauen?
  • Was ist denn eigentlich unsere SCM-Strategie?
  • Wie muss sich unser Geschäftsmodell verändern, um profitables Wachstum auch in Zukunft sicherzustellen? Was kann Digitalisierung beitragen?
  • Wie können wir Wachstum und steigende Komplexität bewältigen?

Eine veränderte Strategie ist in der Regel Ausgangspunkt für eine Business-Transformation. Wir verstehen darunter eine strukturelle Veränderung Ihrer Wertschöpfungskette. Dafür operationalisieren wir die strategischen Vorgaben, definieren konkrete Handlungsfelder und bringen diese auf die Zeitachse in Form einer langfristigen Strategie-Roadmap.

Diese Roadmap enthält diejenigen Elemente, welche Ihrem Unternehmen mit Blick auf die Zukunft den größten Nutzen bringen. Durch das Herausarbeiten von Quick-wins können schon nach kurzer Zeit Erfolge erzielt werden.

Typische Elemente sind beispielsweise:

  • Moderne und standardisierte Planungs- und Steuerungsprozesse von der Absatzplanung bis zur Belegungsplanung für eine hohe Termintreue, Planungsstabilität und Flexibilität
  • Fokussierte Marktbearbeitung zur optimalen Allokation der Ressourcen auf die attraktivsten Zielmärkte
  • Schlanke, schnelle und verlässliche Geschäftsprozesse für Anfragen und/oder Auftragsabwicklung, die eine gegenüber externen Marktbegleitern kürzere Reaktionszeit bieten
  • Moderne und reaktive Einkaufsprozesse für die sichere Materialversorgung angesichts überhitzter Beschaffungsmärkte
  • Aufbau flussorientierter Fertigungssegmente/-zellen mit kurzen Durchlaufzeiten und höherer Produktivität

Entscheidender Punkt hier: Eine Business-Transformation bedingt immer auch einen größeren Veränderungsprozess in der Organisation und bei den betroffenen Menschen. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung und unserer ausgereiften Methodik im Change Management können wir Sie hier optimal unterstützen.

"Strategy is a pattern in a flow of decisions."
Henry Mintzberg,
kanadischer Wirtschaftswissenschaftler

Change Management bedeutet für uns hier die aktive und zielgerichtete Planung, Realisierung und Bewertung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen, d.h. Prozesse, Strukturen, Einstellungen und Verhalten, um Ihre Geschäftsziele zu erreichen.

Ein typisches Beispiel ist der Aufbau einer schlagkräftigen und prozessorientierten SCM-Organisation. Das geeignete allgemeine Organisationsmodell ist eine Mehrlinienorganisation, durch die eine klare Verantwortlichkeit für das Management der Wertschöpfungskette geschaffen wird. Dabei werden in der Regel eigenständige Organisationseinheiten gebildet, welche die eindeutige Verantwortung für die Planung und Steuerung einer kompletten Supply Chain besitzen.

Ohne eine solche Gesamtprozessverantwortung ist es in der Praxis kaum möglich, Planungskonflikte rasch zu lösen und die Blindleistung in den Supply Chains in Form von Zeit- und Bestandspuffern zu beseitigen. Die Kompetenzen sind zwischen Planungs- und Linienfunktionen entsprechend der Unternehmenssituation auszubalancieren. In dieser Organisationsveränderung steckt einer der Erfolgsschlüssel für SCM.

Digitale Supply Chain

KI, IoT, Deep Learning, Blockchain, Plattformen usw., dazu Google, Amazon, Ebay, PayPal etc. An praktisch jeder Ecke hören wir heute diesen Mix aus Schlagworten und erfolgreichen Geschäftsmodellen. Aber was bedeutet das konkret für mein eigenes Unternehmen? Wie gelingt es uns, vom digitalen Hype zu nachhaltigen Innovationen und zum echten Kundennutzen zu kommen?

"Es ist fast unmöglich, sich selbst disruptiv anzugreifen. Denn wir alle kennen die Hintergründe für die Ineffizienzen der Systeme, in denen wir arbeiten. Das macht uns blind für ihre Unzulänglichkeiten."
Christoph Keese

Die Digitale Supply Chain bzw. Digitale Value Chain beschreibt für uns den systematischen Veränderungsprozess einer Organisation, die ihre Wertschöpfungsprozesse oder Supply Chains um digitale Technologien bereichert bzw. diese auch völlig verändert, um weiterhin im Wettbewerb bestehen zu können oder noch größere Vorteile am Markt zu erreichen.

Findet diese Veränderung im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells statt, geht es hier vor allem um eine intelligente Lösungstransformation.

Was ist zu tun? REDPOINT hat ein erprobtes methodisches Vorgehen entwickelt, um zunächst Ihre bestehende Supply Chain zu analysieren und sie zum einen mit den aktuellen Trends bei digitalen Technologien abzugleichen, zum anderen aber auch mit der Best-Practice im Supply Chain Management. In der Regel ergeben sich aus dieser Betrachtung eine Reihe von Hausaufgaben im Bereich der Prozessorganisation und der Planung- und Steuerungslogik. Diese sind vorrangig zu lösen, da organisatorische Schwächen praktisch nie durch verstärkten IT-Einsatz behoben werden können.

"Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess."
Thorsten Dirks,
Chef Telefónica Deutschland

Darauf aufbauend entwickeln wir mit Ihnen die Stoßrichtungen für die digitale Weiterentwicklung Ihrer Supply Chain und definieren die konkreten Handlungsfelder für die Umsetzung. Und natürlich begleiten wir Sie auch durch den Umsetzungsprozess.

Agile Produktentwicklung

Haben Sie sich auch schon gefragt, wie Sie als Unternehmen in der „Vuca*-Welt“ von heute überleben können? Vuca = volatile, uncertain, complex, ambiguous

Die Rahmenbedingungen und Kundenanforderungen können morgen schon andere sein als heute. Die bislang funktionierenden Vorgehensweisen sind kein Garant für den Unternehmenserfolg. Die Abhängigkeiten und Interaktionen nehmen stetig zu. Es ist somit immer schwerer zu beantworten, welche Anforderungen an die Produkte von morgen gestellt werden.

"Es ist ein großer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen kann, möglichst früh zu begehen."
Winston Churchill

Die Arbeitsweise der agilen Produktentwicklung basiert grundsätzlich auf dem bekannten PDCA-Zyklus, d.h. Plan – Do – Check – Act. Im Fokus steht dabei die Produktvision, die im Sinne des Kunden den größtmöglichen Mehrwert stiftet. In einer Erweiterung des klassischen Projektmanagements geht die agile Produktentwicklung iterativ und in kurzen Sprints vor. Diese sind eingebettet in einen High-level-Vorgehensplan, der die groben Meilensteine über den gesamten Projektzeitraum erhält.

Schrittweise werden die Anforderungen der Kunden in den Sprints weiter spezifiziert und detailliert. Die Anforderungen werden in erste Prototypen umgesetzt, zusammen mit dem Kunden getestet und ausgehend von deren Input weiter verbessert. So kann dem Dilemma wirkungsvoll begegnet werden, in der frühen Phase der Produktentwicklung bereits richtungsweisende und extrem kostenwirksame Entscheidungen bei unsicherer Informationslage treffen zu müssen.

Die Vorgehensweise für die agilen Produktentwicklungsprojekte erarbeiten wir mit Ihnen individuell und bedarfsgerecht. Auf Basis unseres bewährten Vorgehensmodells erfolgt eine Einstufung der Entwicklungsprojekte hinsichtlich ihrer Eignung für agile oder klassische Methoden. Als Ergebnis erhalten Sie eine projektspezifisch angepasste Methodik für Ihre Entwicklungsprojekte. Dabei profitieren Sie von unserer Erfahrung, die wir über viele Jahre beim Einsatz agiler Projektmethoden aufgebaut haben – egal ob Design Thinking, Scrum, Kanban oder auch einzelne, agile Elemente in Kombination mit dem klassischen Projektmanagement.

Typische Fragestellungen, die unsere Kunden bewegen, sind hier z.B.

  • Wie können wir sicherstellen, das Richtige für unsere Kunden zu tun?
  • Was bietet für den Kunden den größten Mehrwert?
  • Wie können wir Entwicklungszeiten verkürzen?
  • Wie kann das Wissen und Erfahrungen aus allen Bereichen in neue Produkte einfließen?
"Wir scheitern häufiger daran, dass wir das falsche Problem lösen wollen, statt an der falschen Lösung fürs richtige Problem."
Russell L. Ackoff

Variantenmanagement und Systems Engineering

Nutellagläser mit personalisierten Etiketten, Ihr individuell selbstkonfiguriertes Auto oder Sportschuhe mit Ihren Namen eingestickt – die Trends zur Individualisierung nehmen schon seit einigen Jahren stetig zu. Die Herausforderung ist bei gleichbleibenden oder sogar geringeren Kosten diese Variantenvielfalt anbieten zu können.

"Jeder Kunde kann sein Auto in einer beliebigen Farbe lackiert bekommen, solange die Farbe, die er will, schwarz ist."
Henry Ford

Der Trend zur Individualisierung betrifft dabei das gesamte Unternehmen. In der Produktion beispielsweise werden Fertigungslinien so gestaltet, dass verschiedene Varianten auf einer Linie gefertigt werden können. Die Bedarfe werden im Einkauf intelligent gebündelt, um weiterhin Kostenvorteile durch Mengeneffekte zu erzielen.

Die spätere Kostenstruktur wird allerdings schon viel früher festgelegt: in der Produktentwicklung. Die Produktarchitektur beeinflusst unter anderem…

  • … in der Entwicklung die Anzahl der Auslegungsberechnungen oder Konstruktionen.
  • … in der Fertigung die Anzahl der Rüstvorgänge oder variantenspezifischen Fertigungsschritte.
  • … in der Beschaffung die Höhe der Stückzahldegression oder den Aufwand für die Planung des Materialbedarfs.
  • … im After Sales die Anzahl der Ersatzteile oder Umfang der technischen Dokumentation.

Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Fakt ist: Die Produktarchitektur hat einen entscheidenden Einfluss auf die Komplexität und damit verbunden auf die gesamte Kostenstruktur Ihres Unternehmens. Zahleiche Ansätze und Methoden stehen dafür heute zur Verfügung: Von der Modularisierung der Produktstruktur über Baukästen bis hin zum Management ausgeklügelter Plattformen.

Für uns hat Variantenmanagement zwei Seiten: Zum einen ist eine genaue Kenntnis der vom Markt geforderten Produkteigenschaften notwendig, um das Angebot entsprechend zu optimieren. Zum anderen ist die Konzeption einer varianteneffizienten Produktarchitektur Voraussetzung für eine wirtschaftliche Umsetzung. So eignet sich eine hoch modulare Produktarchitektur dann, wenn viele unterschiedliche Kundenvarianten in vergleichsweise geringen Stückzahlen bereitzustellen sind.

"Es ist nicht der Unternehmer, der die Löhne zahlt - er übergibt nur das Geld. Es ist das Produkt, das die Löhne zahlt."
Henry Ford

Bei uns profitieren Sie von unserer jahrelangen Erfahrung. Sie erhalten dabei Unterstützung bei der Ermittlung der tatsächlich nachgefragten Eigenschaftsvarianz. Gemeinsam diskutieren wir die daraus folgenden Auswirkung auf die Komponentenvarianz und leiten Maßnahmen zur Angebotsoptimierung ab. Ihre bereits entstandene Produkt- und Komponentenvielfalt analysieren wir hinsichtlich der Kosten- / Nutzenwirkungen. Basierend auf der Analyse der bestehenden Produktarchitektur und den Anforderungen an das Produkt leiten wir systematisch Potenziale zur Optimierung ab. Bei Neuentwicklungen konzipieren wir auf Basis prognostizierter Varianten und Stückzahlen eine wirtschaftlich optimale Produktarchitektur.

Ihr Ergebnis: ein optimales Variantenspektrum aufbauend auf einer kosteneffizienten Produktarchitektur

Lean Supply Chain Management

Der Begriff Lean Supply Chain Management (Lean SCM) bezeichnet die Verbindung zweier maßgeblicher Managementkonzepte, der aus dem Toyota Produktionssystem entstandenen Lean Production sowie dem auf die bessere Koordination von Lieferketten ausgerichteten Supply Chain Management.

"Lean Production ist eine in Europa nachgeahmte Methode, von der die Amerikaner annehmen, dass sie von den Japanern praktiziert wird."
Entstanden Mitte der 90er Jahre,
Verfasser unbekannt

Lean SCM zielt darauf ab, die Effektivität und Effizienz des Wertschöpfungsprozesses durch eine geeignete Kombination von Lean-Prinzipien, Organisationsentwicklung und moderner Informationstechnologie deutlich und nachhaltig zu steigern und den Ressourceneinsatz und den Zeitbedarf für die Erfüllung der Marktanforderungen zu minimieren. Lean SCM geht damit methodisch über die traditionellen Ansätze von Lean Production und Supply Chain Management hinaus.

Ein Beispiel dafür sind hybride Systeme für die optimale Koordination und Beschleunigung der Lieferkette. Bei stetigen Volumenprodukten sollten nach Möglichkeit einfache Pull-Verfahren eingesetzt und Losgrößen massiv gesenkt werden. Bei komplexen Produkten, geringen und schwankenden Verbrauchswerten oder kundenspezifischen Teilen müssen in der Regel Advanced Planning Systeme (APS) als informationstechnologische Plattform für Supply Chain Management (SCM) angewandt werden.

Typische Fragestellungen, die unsere Kunden bewegen, sind z.B.

  • Optimierung des Produktions- und Distributionsnetzwerks sowie der Werksstrukturen
  • Engere Verzahnung von Vertriebs-, Produktions- und Beschaffungsplanung (à Sales & Operations Planning)
  • Verbessertes Supply-Chain-Design mit optimalen Kundenentkopplungspunkten und Bevorratungsebenen sowie einer geeigneten Segmentierung und dem richtigen Mix an Steuerungsmethoden (Push/Pull)
  • Wirksame Synchronisation von Produktion und auftragsbezogener Entwicklung und Konstruktion
  • Optimale Fertigungssegmentierung mit dezentraler Feinplanung/-steuerung
  • Verbesserter Make-or-buy-Mix plus optimale Sourcing-Strategie
  • Modernes Shopfloor-Management

Unser Team aus erfahrenen Experten erarbeitet mit Ihnen die optimalen Konzepte, validiert und bewertet die Maßnahmen mit Hilfe von Benchmarking und Simulationen und begleitet Sie bei der Umsetzung im Tagesgeschäft.

Sales & Operations Planning / Integrierte Business Planung

Planen Sie schon, oder exceln Sie noch? Eine exzellente Koordination der Wertschöpfungskette bietet den meisten Unternehmen nach wie vor erhebliche Wettbewerbsvorteile und dramatische Einsparpotenziale, gerade in den Hochlohnländern. Jeder möchte seine Supply Chain gerne „optimal“ planen und steuern – aber wie?

"Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen."
Mark Twain,
amerikanischer Schriftsteller

In den letzten Jahren haben sich dafür die Begriffe Sales & Operations Planning (S&OP) und Integrierte Business Planung (IBP) herausgebildet. Dabei handelt es sich um einen integrierten Management- und Planungsprozess mit dem Ziel, die operativen Pläne in allen Geschäftsfunktionen aufeinander abzustimmen und die Geschäftsvorgaben mit größtmöglicher Sicherheit zu erreichen. S&OP wurde ursprünglich entwickelt, um eine effektive Planung und Steuerung der Warenströme zu ermöglichen.

"Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusehen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein."
Perikles,
führender Staatsmann Athens

Heute umfasst S&OP die komplette Wertschöpfungskette: Es geht darum, den Marktbedarf (Demand) und die Befriedigung des Bedarfs (Supply) über alle beteiligten Bereiche, d.h. Vertrieb, Entwicklung, Produktion, Beschaffung, Logistik, bestmöglich in Einklang zu bringen.

Das Problem: S&OP bzw. IBP ist deutlich mehr als nur Software. Die betriebswirtschaftlichen Effekte lassen sich nur durch ein einigermaßen komplexes Zusammenspiel von Aufbauorganisation, Prozessen, klaren Rollen und Verantwortlichkeiten, dem „Supply Chain Operating Model“, sowie IT und Veränderungsmanagement erreichen.

Auf Basis zahlreicher Projekte zu diesem Thema hat REDPOINT ein umfassendes Know-how aufgebaut, das alle Aspekte von Supply Chain Planning und Operations sowie die unterschiedlichsten Branchen abdeckt. Mit Hilfe unserer Reifegrad- und Implementierungsmodelle sind wir in der Lage, Ihre Management- und Planungsprozesse in kurzer Zeit weiterzuentwickeln und die Leistungsfähigkeit Ihrer Supply Chain zu steigern.

Herausragendes Fachwissen bringen wir auch im Bereich Advanced Planning & Scheduling (APS) mit. Dabei handelt es sich um Softwaresysteme, die den Planer mit Hilfe von modellgestützten Ansätzen aus dem Umfeld des Operations Research bei der Lösung von Planungsproblemen im Supply Chain Management (SCM) unterstützen. Im Gegensatz zu den eher transaktionsorientierten PPS- bzw. ERP-Systemen bieten APS-Lösungen die Möglichkeit, auf Basis aktueller Planungsdaten und -restriktionen machbare und sogar optimierte Pläne zu erzeugen. REDPOINT unterstützt Sie hier bei der Optimierung Ihres bestehenden oder der erfolgreichen Einführung eines neuen Planungssystems.

Beschaffungsoptimierung und Produktkostenmanagement

Das klassische Bild des Einkaufs hat sich insbesondere seit den `80er Jahren deutlich verändert und die Entwicklung geht unvermindert weiter. Bereits Henry Ford erkannte, dass nicht verausgabtes Geld unmittelbar in der „Bottom Line“ ankommt. Der Wertbeitrag des modernen Einkaufs geht allerdings weit darüber hinaus.

„Reich wird man nicht durch das, was man verdient, sondern durch das, was man nicht ausgibt.“
Henry Ford

Der Einkauf der Zukunft richtet sich konsequent auf den Einkauf von Wettbewerbsvorteilen aus. Das bedeutet „Werte“ einkaufen, die dem Unternehmen einen Vorsprung vor den anderen Marktteilnehmern verschafft.

Abgeleitet aus der Unternehmensstrategie fokussiert sich die Unternehmensfunktion Einkauf:

  • Kostenführerschaft, z.B. Kostenreduktion im direkten und indirekten Material, sowie den Projektbedarfen durch Nach- oder Neuverhandlung, Bündelung von Material und Lieferanten, spiel- und verhandlungstheoretisch unterstützte Vertragsverhandlungen
  • Technologieführerschaft, z.B. Sourcing von Hochtechnologien, Einkauf von Innovationen der Lieferantenbasis, Sicherung von Inventionen für die eigene Innovation oder die Einführung von IOT bzw. I4.0 Ansätzen
  • Qualitätsführerschaft, z.B. Zertifizierung des Einkaufs nach IATF16949 und stringente Weiterentwicklung der Lieferantenbasis nach IATF Standards, Qualitätssicherungsvereinbarungen und holistisches End-to-End (E2E) Lieferantenmanagement im Liefernetzwerk
  • Time-to-Market Strategie, z.B. Beschleunigung der (Neu-) Produkteinführung durch Früheinbindung des Einkaufs, „Advanced Procurement Engineering“ oder „Lean Administration“ im „Procure-to-Pay“ Prozess.

Basierend auf der Strategie werden die Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse gestaltet und gegebenenfalls durch geeignete Systeme und Tools beschleunigt. Ein klares Schnittstellenmodell mit unmissverständlichen Aufgaben, Kompetenzen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten (A/K/B/V) sind hierbei unverzichtbare Elemente.

Organisatorische Überlegungen ergeben sich oft aus der Unternehmensstrategie. Häufig erfordern Managemententscheidungen entsprechende Anpassungen im strategischen, taktischen und operativen Einkauf. Die Abbildung der Prozesse in einer zentralen oder dezentralen Organisation ist gleichermaßen herausfordernd wie die Einführung in einer hybriden Organisation.

Die Umsetzung der neu gestalteten Prozesse in einer leistungsfähigen Organisation erfordert regelmäßig ein begleitendes Veränderungsmanagement zur Sicherung einer nachhaltigen Wirksamkeit.

Vermutlich haben Sie gelegentlich das Bauchgefühl, dass Ihr Einkauf noch weitere Potentiale heben könnte und das Unternehmen weiter voranbringen könnte. In diesem Fall liefert beispielsweise ein schlanker „360° Quick Scan“ erste Hinweise auf die Potentiale in der Strategie, den Prozessen und der Organisation.

Im gemeinsamen Projekt begleiten wir die zukunftsgerichtete Neuausrichtung der Einkaufsfunktion, individuell gemäß der aktuellen Unternehmenssituation und der geplanten Evolution der Unternehmensentwicklung.

Profunde Expertise und zupackender Pragmatismus sind hierbei wesentliche Erfolgskomponenten in unseren Kundenprojekten.

Operative Exzellenz / OPEX

Stehen Sie vor der Herausforderung, sich in einem stetig verändernden Umfeld zu behaupten, das von steigenden Erwartungen der Kunden, wirtschaftlichen Unsicherheiten und der schnellen Übernahme neuer Technologien und Kanäle geprägt ist?

"Die Dinge richtig tun."

Eine gute Strategie hilft Ihnen hier, die richtigen Dinge zu tun. Operative Exzellenz (OPEX) ist darauf ausgerichtet, die Dinge richtig zu tun und Ihre Strategie besser als vergleichbare Wettbewerber auszuführen. Dazu werden alle Geschäftsprozesse und Systeme kontinuierlich aus Sicht des Kundenmehrwerts optimiert und die Effizienz entlang der Wertschöpfungskette gesteigert. Statt Symptombekämpfung zielt OPEX immer auf die Beseitigung von Problemursachen ab.

"Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: Durch Nachdenken ist der edelste, durch Nachahmen der einfachste, durch Erfahrung der bitterste."
Konfuzius,
chinesischer Philosoph im 5. Jhd. v.Chr.

In der Praxis werden häufig Begriffe wie Prozessexzellenz, Management Excellence oder Operations Management synonym zu Operativer Exzellenz gebraucht. Trotz unterschiedlicher Ausprägungen geht es im Kern aber immer um das Eliminieren von Verschwendung, das Senken der operativen Kosten und Risiken sowie das Erzeugen eines Mehrwerts für den Kunden.

"Jeden Tag brechen Ereignisse über einen herein, und wenn man kein klares Konzept hat, anhand dessen man sie filtert, kommt man in die größten Schwierigkeiten."
Henry Kissinger,
amerikanischer Politikwissenschaftler und ehemaliger Politiker

Typische Aufgabenstellungen bei unseren Kunden sind z.B.

  • Aufbau eines abgestimmten Führungssystems, das alle Führungskräfte und Mitarbeiter in einen systematischen Prozess der Zielkaskadierung ausgehend von den Unternehmenszielen einbindet
  • Aufbau eines effektiven Shopfloor-Managements
  • Produktivitätssteigerung durch gezielten Einsatz von Robotik im Fertigungsbereich
  • Einführung von KVP zur Eliminierung von Verschwendung im Produktionsbereich
  • Steigerung der Effizienz in den indirekten Bereichen durch Office Excellence mit effizienterer Selbstorganisation, Standardisierung am Arbeitsplatz, Verbesserung der Meeting- und Kommunikationsstrukturen, Prozessoptimierung und strukturierter Problemlösung