Lean reloaded – Effizienter produzieren durch die Verzahnung von Lean-Prinzipien und modernem SCM

Lean ist wieder in Mode. Neue Wortschöpfungen wie Lean Logistics, Lean Construction oder Lean Hospital zeugen davon. Im Produktionsbereich stehen heute angesichts steigender Marktdynamik und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen vor allem die Themen Geschwindigkeit, Agilität und Kapitalbindung im Fokus.

Blicken wir kurz zurück: Bekanntlich rollte die erste Lean-Welle in Deutschland in den neunziger Jahren. Trotz einiger Erfolgsgeschichten stellten sich damals meist nicht die gewünschten Ergebnisse ein. Woran lag das? Die deutsche Wirtschaft befand sich Anfang der neunziger Jahre in einer Rezession. Lean Production und Process Reengineering – das zweite Hype-Thema der Neunziger – wurden quasi über Nacht zur Wunderwaffe vieler Manager, um kurzfristige Rationalisierungseffekte zu erzielen. Der Schuss ging oft nach hinten los, da die gesamte Energie für lange Zeit auf Kostensenkung gelenkt wurde.

Damit konnte der Kerngedanke, Werte ohne Verschwendung zu schaffen, nicht wirklich umgesetzt werden. Die dazu notwendigen und nachhaltigen Veränderungen der Prozesse und Unternehmensstrukturen fanden nicht statt. Gleichzeitig wurde Lean Management aber auch in unangemessener Weise mystifiziert. Lean-Verfahren wurden falsch oder zu dogmatisch angewandt und konnten nicht die erwarteten Effekte erzielen. Teilweise wurden überdimensionierte Produktionssysteme auf dem Papier entworfen, die in der Praxis überhaupt nicht gelebt werden konnten. Der systemische Ansatz ging letztlich verloren. Lean geriet als Managementkonzept häufig sogar in Misskredit.

Was macht einen modernen Lean-Ansatz aus?

Zunächst einmal der pragmatische und realistische Umgang mit dem Lean-Thema. Lean Management ist ein systemischer Ansatz mit einem Bündel von Gestaltungsprinzipien und Methoden, wobei die angestrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen. Die erfolgreiche Anwendung bedingt einen durchaus komplexen und langwierigen Veränderungsprozess, der permanent beträchtliche Managementressourcen bindet.

Entscheidend ist der richtige Transfer der Lean-Prinzipien auf die eigene spezielle Unternehmenssituation. So zeichnet sich beispielsweise der größte Teil unserer eher mittelständisch geprägten Industrie durch folgende Merkmale aus: Viele Varianten mit geringem Volumen, starke Marktschwankungen, geringe Nachfragemacht bei Lieferanten, eher geringe Managementressourcen. Diese Situation weicht durchaus von einem Automobilhersteller ab. Hier muss der aus dem Toyota-Produktionssystem abgeleitete klassische Lean-Ansatz mit anderen Elementen, z.B. aus dem Supply Chain Management (SCM), kombiniert werden, um zur bestmöglichen Lösung zu kommen.

Ein Beispiel dafür ist die Koordination der Wertschöpfungskette. Der klassische Lean-Ansatz stützt sich bei der Umsetzung des Just-in-Time-Prinzips (JIT) ganz wesentlich auf Pull-Systeme, um eine bedarfssynchrone Produktion zu erreichen. Je höher die Teilevielfalt und je unstetiger das Verbrauchsverhalten ist, desto ungünstiger wirkt sich jedoch eine Pull-Steuerung auf Bestände, Verfügbarkeit, Produktivität und Komplexitätskosten aus. Typischerweise finden wir bei dem oben beschriebenen Unternehmenstyp immer eine Mischung aus Produkten mit eher stetigem und eher volatilem Verbrauchsverhalten. Der Schlüssel liegt hier in einer geeigneten Segmentierung der Wertströme und dem „hybriden“ Einsatz dezentraler Supermarkt-Pull-Systeme und moderner softwaregestützter Planungs- und Steuerungsverfahren aus dem Supply Chain Management (SCM).

Supply Chain Management (SCM) als Lean-Treiber

Generell zielt Supply Chain Management (SCM) darauf ab, durch eine bessere Koordination der Wertschöpfungskette sowie eine verstärkte Kollaboration der verschiedenen Supply-Chain-Partner die inner- und überbetrieblichen Material-, Informations- und Finanzflüsse zu beschleunigen und deutliche Leistungssteigerungen zu erzielen. Dabei kann es sich beispielsweise um eine höhere Produktverfüg-barkeit, kürzere Lieferzeiten, niedrigere Kapitalbindung oder geringere Produktions- und Logistikkosten handeln. SCM setzt hier in hohem Maße auf eine Veränderung der Geschäftsprozesse in Verbindung mit softwaregestützten Werkzeugen. Darin liegt zweifellos die Gefahr, eine unnötig hohe IT-Komplexität zu erzeugen. Nichtsdestotrotz stellt SCM eine Vielzahl moderner Verfahren für erfolgskritische Prozesse bereit und schließt damit Lücken im traditionellen Lean-Ansatz. Beispiele dafür sind:

  • Strategische Netzwerkoptimierung: Wie viele Produktionsstätten oder Lagerorte sind kostenoptimal, wo sollen diese geographisch angeordnet werden, wie werden die Produkte auf die Standorte verteilt?
  • Master Planning bzw. Produktionsprogrammplanung: Wie soll auf saisonale oder dynamische Nachfrageentwicklungen reagiert werden? Wie wird die Produktion am besten zeitlich verteilt? Wie sieht die räumliche Verteilung der Produktion auf verschiedene Werke aus? Welche Lieferanten mit welchen Mengen?
  • Absatzplanung und Bestandsmanagement: Da der Marktbedarf unsicher ist und stochastische Effekte in der Wertschöpfungskette auftreten, müssen Absatzzahlen mit möglichst hoher Genauigkeit prognostiziert und Sicherheitsbestände vorgehalten werden. Welche Stufe des logistischen Netzwerks ist dafür optimal, wie werden die Bestände dimensioniert?
  • Supply Chain Planung und Steuerung: Zu welchem Termin ist ein neuer Kundenauftrag machbar? Wie erkennen wir frühzeitig Engpasssituationen (Material, Kapazität, …)? Wie werden Ausnahmesituationen behoben, um ein korrektes Planungsbild zu erzeugen? Wie sieht die optimale Reihenfolge an einer Maschine aus?

Lean Production und Supply Chain Management (SCM) stehen somit keineswegs im Widerspruch, sondern müssen in intelligenter Weise miteinander verzahnt werden, um neue Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten. Ein Beispiel dafür ist die bereits erwähnte Koordination der Wertschöpfungskette.

Fazit

Lean Management ist ein extrem starkes Organisations- und Führungskonzept, welches – richtig verstanden und mit Augenmaß eingesetzt – massive Verbesserungen herbeiführen kann. Lean ist aber kein Allheilmittel. Die erfolgreiche Einführung von Lean-Prinzipien erfordert ein ausreichend tiefes Verständnis der Grundlagen, Möglichkeiten und auch Grenzen. Das Lean-Konzept muss immer an die spezielle Unternehmenssituation angepasst werden. Nur durch einen langfristigen Fahrplan über mehrere Jahre kann sichergestellt werden, dass der notwendige Wandel in den Köpfen stattfindet.

REDPOINT.TESEON
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