Volatilität wird künftig die Regel sein, nicht die Ausnahme
redpoint.teseon hat sich auf das Feld Supply Chain Management spezialisiert, viele Ihrer Kunden sind mittelständisch geprägt: Mit welchen Herausforderungen müssen Ihre Berater rechnen, wenn sie in das zu beratende Unternehmen kommen?
Zunächst einmal sind diese Unternehmen äußerst ergebnisorientiert und wollen in kurzer Zeit Umsetzungserfolge sehen. Gleichzeitig soll aber der Projektaufwand – sowohl intern als auch extern – nicht zu groß sein. Wir müssen daher in kleineren Teams mit unseren Kunden arbeiten und sehr effizient vorgehen.
Daneben gibt es immer wieder auch Vorbehalte gegenüber externen Beratern – teils zu Recht, teils zu Unrecht. Entscheidend für den Projekterfolg ist, dass es unseren Beratern gelingt, über ihre fachliche und soziale Kompetenz Vertrauen zu den Mitarbeitern und zum Management des Kunden aufzubauen.
Ein weiterer Punkt erscheint mir noch wichtig: Unsere Projekte greifen praktisch immer in die Organisation ein und haben einen starken Veränderungscharakter. Unsere Berater müssen verstanden haben, wie Organisationen ticken, und was die Menschen in solchen Veränderungsprozessen durchleben.
Wie gehen Sie bei einem neuen Beratungsprojekt konkret vor?
Im Idealfall haben wir die Möglichkeit, mit einem Strategieprozess zu starten, um die Veränderungsziele klar aus der Unternehmens- oder Wettbewerbsstrategie herauszuarbeiten. Anschließend gehen wir in die von den Kunden meist ungeliebte Ist-Analyse.
Für uns ist diese Phase aber extrem wichtig, um uns in das Unternehmen hineinzudenken und im Detail zu verstehen, wo der Kunde in seiner Organisationsentwicklung steht. Nur dann kommen wir in der nachfolgenden Sollkonzeptphase zur bestmöglichen Lösung. Nach dem Sollkonzept folgen die Umsetzung und die Transfersicherung.
Sie haben an anderer Stelle einmal gesagt, dass Sie einen systemischen Ansatz verfolgen: Was verstehen Sie darunter?
Letztlich geht es darum, dass die erarbeitete Lösung zum Reifegrad und den Ressourcen des Unternehmens passen muss. Häufig ist die theoretisch betrachtet zweitbeste Lösung die bessere, wenn sie von der Organisation und den Menschen getragen wird.
Welche Trends sehen Sie derzeit im Supply Chain Management, was bedeutet das für die Unternehmen?
Die meisten deutschen Industrieunternehmen haben heute einen globalen oder zumindest internationalen Footprint, der gemeistert werden muss. Praktisch alle kämpfen damit, dass die Wertschöpfungsketten immer kleinteiliger und komplexer werden.
Beispielsweise steigt die Fragmentierung der Vertriebskanäle. Auf der Produktseite nimmt die Varianten- und Teilevielfalt stetig zu. Ohne eine Produktion oder Beschaffung in Niedriglohnländern können meist keine wettbewerbsfähigen Herstellkosten erzielt werden. Volatilität wird künftig die Regel sein, nicht die Ausnahme.
Durch diese steigende Komplexität passiert es dann, dass Prozesse, die in der Vergangenheit gut waren, immer schwerfälliger werden und plötzlich nicht mehr funktionieren. Irgendwann kann die ganze Organisation so richtig knirschen. Betriebswirtschaftlich sieht man das an einer unbefriedigenden Lieferperformance, zu hoher Kapitalbindung oder auch hohen Gemeinkosten. Die Manager stehen also vor der Herausforderung, ihr Unternehmen auf diese neue Komplexität einzustellen.
Risiken sind natürlich immer auch eine Chance. Wir haben bei redpoint.teseon zehn Handlungsfelder formuliert, mit denen in einer volatilen Umwelt deutliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Ein Beispiel dafür ist eine optimale Segmentierung der Supply Chains von der Produktentwicklung bis zur Distribution, um die Unterschiede zwischen den Kundenanforderungen und den Produkten besser zu bewältigen.
Welche Vorteile bietet Lean Supply Chain Management dem jeweiligen Unternehmen?
Also, Lean Supply Chain Management ist zunächst mal ein Schlagwort. Dahinter verbirgt sich der Gedanke, den SCM-Ansatz mit den Ideen aus dem Lean Management intelligent zu kombinieren und weiterzuentwickeln. Viele Manager und auch Berater gehen häufig zu dogmatisch vor und verwenden immer wie-der dieselben Kochrezepte. Die deutschen Unternehmen sind in einer speziellen Wettbewerbssituation und müssen hier innovativer sein, nachahmen alleine wird nicht ausreichen.
Eine letzte Frage: Viele reden derzeit von einer Disruption im Beratungsmarkt. Wie stehen Sie dazu?
Wir erwarten tatsächlich, dass sich die Geschäftsmodelle im Beratungsbereich drastisch verändern werden. Beispielsweise ist die Methodenkompetenz bei vielen Kunden in den letzten Jahren deutlich gewachsen. Dadurch wird auch die Eigenleistung stetig zunehmen. Berater werden es schwerer haben, Commodity-Leistungen zu platzieren.
Bereitet Ihnen das Kopfzerbrechen?
Wir gehen davon aus, dass redpoint.teseon als kleinerer SCM-Spezialist weniger stark betroffen sein wird als die großen Beratungshäuser, die irgendwie alles machen. Aber ungeachtet dessen investieren wir viel in die Methodenentwicklung und die ständige Weiterqualifizierung unserer Berater.